КРАЙСЛЕР — это… Что такое КРАЙСЛЕР?
КРА́ЙСЛЕР (Chrysler), американская автомобильная фирма, специализируется на выпуске легковых и грузовых автомобилей (марки «Крайслер», «Додж», «Плимут», «Игл»), выпускает также электронную и авиакосмическая продукцию. Головной офис фирмы находится в Оберн-Хиллз (Мичиган). В 1998 году объединилась с фирмой «Даймлер-Бенц» (см. ДАЙМЛЕР-БЕНЦ) в корпорацию «Даймлер-Крайслер».Компания Chrysler была основана в 1924 году Уолтером Крайслером (см. КРАЙСЛЕР Уолтер) в результате реорганизации компаний «Максвелл Мотор» (поглотившей в свое время «Чалмерс Мотор», основанную в 1908) и «Виллис-Оверленд». В том же году был начат выпуск легкового автомобиля «Крайслер 70» с шестицилиндровым двигателем и гидравлическими тормозами на всех колесах. Этот автомобиль снискал популярность в США, в первый же год их было продано более 32 тысяч штук. В последующие годы был налажен выпуск более комфортных версий этого автомобиля. В 1928 году была приобретена компания «Додж» и «Крайслер» становится одним из ведущих автостроителей США.
Успешно развивалась компания в 1940—1950-х годах. В 1949 году инженеры «Крайслера» внедрили удобное новшество — запуск автомобиля с помощью ключа зажигания. Лицом компании становятся крупногабаритные, мощные, комфортные легковые автомобили, предназначенные для движения на американских хайвеях. В 1960-х годах были куплены пакеты акций автомобильных предприятий в Великобритании, Франции и Испании. На этой основе было образовано отделение «Крайслер Европа».
В конце 1960-х годов «Крайслер» начинает испытывать трудности со сбытом своей продукции. Потребитель предпочитает более дешевые по цене и в эксплуатации автомобили конкурирующих фирм. С 1970 года японский «Мицубиси Моторс» выпускал под маркой «Крайслер» малолитражные автомобили для продажи в США. Но закрепившиеся на американском рынке японские автопроизводители оказались настоящим бедствием для «Крайслера». Разразившийся в начале 1970-х годов энергетический кризис и неудачная производственная политика поставили «Крайслер» на грань катастрофы — убытки нарастали снежным комом.
В 1978 году «Крайслер Европа» была передана по опеку концерна «Пежо Ситроен». Для спасения компании был приглашен менеджер Ли Якокка (
Запас прочности, который обеспечил «Крайслеру» Ли Якокка позволил корпорации продержаться около десяти лет. В середине 1990-х годов корпорация вновь стала переживать финансовые трудности. В 1998 году было принято решение объединиться с фирмой «Даймлер-Бенц» в корпорацию «Даймлер-Крайслер». 2000-е годы ознаменовались выходом таких новинок, как спортивное купе Crossfire, универсал повышенной проходимости Pacifica и компактный универсал в ретро стиле PT Cruiser.
Chrysler — это… Что такое Chrysler?
Chrysler Group LLC (Крайслер) — американская автомобилестроительная компания. В настоящее время находится под контролем итальянского автомобилестроительного концерна Fiat. Генеральный директор — Серджио Маркионне (одновременно является главным управляющим Fiat). Итальянцам принадлежат 52% акций Chrysler, 1,6% — правительству Канады (по состоянию на июнь 2011 года, Канада рассматривает предложение о продаже этих акций Fiat за 125 миллионов долларов), остальные акции находятся в собственности пенсионного фонда профсоюза работников автомобильной промышленности Америки
Продукция
Выпускает легковые автомобили марок Chrysler, RAM, Dodge и Jeep, а ранее Plymouth, DeSoto, Imperial и Eagle, разнообразные комплектующие. Имеются финансовое и технологическое отделения корпорации. Выпускается электронная и авиакосмическая продукция. Штаб-квартира находится в Оберн-Хиллс (штат Мичиган).
История компании
1936 Chrysler Airflow — одна из наиболее примечательных моделей раннего периода истории компании.Компания основана в 1924 инженером и бизнесменом Уолтером Перси Крайслером в результате реорганизации компании «Максвелл Мотор» (поглотившей в свою очередь «Чалмерс Мотор», основанную в 1908) и «Виллис-Оверленд». В 1924 вышел и первый 6-цилиндровый автомобиль марки «Крайслер». Очень удачной была покупка в 1928 компании «Додж», сразу же выведшая «Крайслер» в ряды передовых автокомпаний Америки. В том же году были запущены марки Plymouth («Плимут») и DeSoto («Де Сото»).
1955 Imperial — автомобиль премиум-класса от Chrysler.В 1955 модельный ряд автомобилей «Chrysler Imperial» выделяется в отдельную линию «Imperial». Компания активно начинает вести скупку европейских автопредприятий: в 1963 покупает 40% акций испанской компании Barreiros Diesel («Баррейрос Дизель»), в 1964 — 30% акций британского автомобильного консорциума Rootes Group («Рутс Груп»), в 1966-67 — около 80% акций французской фирмы «Симка».
В 1970 «Мицубиси Моторс» выпускает под маркой «Крайслер» малолитражные автомобили для продажи в США. Но 1970-е годы становятся для компании убыточными: сказались и энергетический кризис, и непродуманная производственная политика, и ряд неудачных моделей (Dodge Aspen, Plymouth Volare, Dodge St. Regis), а также — проблемы с качеством.
В 1978 бразды правления отделением «Крайслер» в Европе переходят к «Пежо—Ситроен» (Peugeot—Citroen), но «Крайслер» по-прежнему остался на грани банкротства. Для выхода из создавшейся ситуации компания пригласила Ли Якокку — известного менеджера, которому удалось получить гарантии займов от федерального правительства, доказав, что закрытие заводов такой гигантской корпорации, как «Крайслер», было бы национальной трагедией Америки.
В 1998 корпорация объединяется с концерном «Даймлер-Бенц», который получает название DaimlerChrysler.
В 2007 DaimlerChrysler продал подразделение Chrysler за $7,4 млрд фонду Cerberus[3].
30 апреля 2009 года Chrysler объявил о техническом банкротстве. После выплаты долгов часть акций Chrysler были проданы концерну Fiat.
Подразделения
Компания состоит из полунезависимых, ведущих самостоятельную маркетинговую политику подразделений, в числе которых на настоящий момент:
- Chrysler — легковые автомобили, минивэны;
- Dodge — легковые автомобили, минивэны, кроссоверы и внедорожники;
- Ram Trucks — пикапы и коммерческие автомобили;
- Jeep — кроссоверы, внедорожники и вседорожники;
- MOPAR — высококлассные версии автомобилей, пикапов и внедорожников от Chrysler, Dodge, Ram, Jeep и Fiat.
(с 2012 г.) ;запчасти к автомобилям концерна;
(с 2012 г.) ;запчасти к автомобилям концерна;Ранее существовали подразделения Plymouth (с 1928 по 2001), Eagle (с 1988 по 1998), Imperial (с 1955 по 1975 и с 1981 по 1983), DeSoto (с 1928 по 1961).
Продажи
| Календарный год | Продажи в США | Изменение/год |
|---|---|---|
| 1999 | 2,638,561 | |
| 2000 | 2,522,695 | ▼4.4% |
| 2001 | 2,273,208 | ▼9.9% |
| 2002 | 2,205,446 | ▼3% |
| 2003 | 2,127,451 | ▼3.5% |
| 2004 | 2,206,024 | ▲3.7% |
| 2005 | 2,304,833 | ▲4.5% |
| 2006 | 2,142,505 | ▼7% |
| 2007 | 2,076,650 | ▼3.1% |
| 2008 | 1,453,122 | ▼30% |
| 2009 | 931,402 | ▼36% |
| 2010 | 1,085,211 | ▲17% |
| 2011 | 1,369,114 | ▲26% |
См. также
такжеПримечания
Ссылки
Chrysler Corporation — это… Что такое Chrysler Corporation?
Chrysler Corporation
Крайслер (Chrysler Group) — американская автомобильная компания. В настоящий момент является совместным с итальянским концерном Fiat предприятием. Генеральный директор — Серджио Маркьонне (одновременно является главным управляющим Fiat). Итальянцам принадлежат 20 % акций Chrysler, 9,5 % владеет правительство США, 2,5 % правительство Канады, остальные акции находятся в собственности пенсионного фонда профсоюза работников автомобильной промышленности Америки
Продукция
Выпускает легковые автомобили марок «Крайслер», «Додж» и «Джип», грузовики «Додж», пикапы, а ранее «Плимут» и «Игл», разнообразные комплектующие. Имеются финансовое и технологическое отделения корпорации. Выпускается электронная и авиакосмическая продукция. Штаб-квартира находится в Хайленд-Парке (штат Мичиган).
История компании
1936 Chrysler Airflow — одна из наиболее примечательных моделей раннего периода истории компании.
Компания основана в 1924 инженером и бизнесменом Уолтером Перси Крайслером в результате реорганизации компании «Максвелл Мотор» (поглотившей в свою очередь «Чалмерс Мотор», основанную в 1908) и «Виллис-Оверленд». В 1924 вышел и первый 6-цилиндровый автомобиль марки «Крайслер». Очень удачной была покупка в 1928 компании «Додж», сразу же выведшая «Крайслер» в ряды передовых автокомпаний Америки. В том же году были запущены марки Plymouth («Плимут») и DeSoto («Де Сото»).
1955 Imperial — автомобиль премиум-класса от Chrysler.В 1955 модельный ряд автомобилей «Chrysler Imperial» выделяется в отдельную линию «Imperial». Компания активно начинает вести скупку европейских автопредприятий: в 1963 покупает 40 % акций испанской компании Barreiros Diesel («Баррейрос Дизель»), в 1964 — 30 % акций британского автомобильного консорциума Rootes Group («Рутс Груп»), в 1966-67 — около 80 % акций французской фирмы «Симка». Эти фирмы именуются соответственно «Крайслер Эспанья», «Крайслер Юнайтед Кингдом», «Крайслер Франс» и объединяются впоследствии в единый автоцентр «Крайслер» в Европе.
В 1970 «Мицубиси Моторс» выпускает под маркой «Крайслер» малолитражные автомобили для продажи в США. Но 1970-е годы становятся для компании убыточными: сказались и энергетический кризис, и непродуманная производственная политика, и ряд неудачных моделей (Dodge Aspen, Plymouth Volare, Dodge St. Regis), а также — проблемы с качеством.
Plymouth Reliant — одна из моделей, спасших компанию от банкротства в начале 1980-х годов.В 1978 бразды правления отделением «Крайслер» в Европе переходят к «Пежо—Ситроен» (Peugeot—Citroen), но «Крайслер» по-прежнему остался на грани банкротства. Для выхода из создавшейся ситуации компания пригласила Ли Якокку — известного менеджера, которому удалось получить гарантии займов от федерального правительства, доказав, что закрытие заводов такой гигантской корпорации, как «Крайслер», было бы национальной трагедией Америки. Якокка удалось перестроить управление и поднять престиж компании к 1983.
К «Крайслеру» присоединяются Lamborghini (1987), AMC (American Motors Corporation) со своим знаменитым отделением Jeep. В 1985—1989 «Крайслер» разрабатывает небольшие экономичные автомобили в содружестве с Mitsubishi Motors и Renault. С 1988 выходит серия легковых автомобилей, грузовиков и пикапов Eagle.
В 1998 корпорация объединяется с концерном «Даймлер-Бенц», который получает название DaimlerChrysler.
Chrysler Sebring II — современная модель Chrysler.В 2007 DaimlerChrysler продал подразделение Chrysler за $7,4 млрд фонду Cerberus.
30 апреля 2009 года Chrysler объявил о техническом банкротстве. После выплаты долгов часть акций Chrysler будет продана концерну Fiat.
Подразделения
Корпорация состоит из полунезависимых, ведущих самостоятельную маркетинговую политику подразделений, в числе которых на настоящий момент:
- Chrysler — легковые автомобили, минивэны и внедорожники;
- Dodge — легковые автомобили, лёгкие грузовики/пикапы, минивэны и внедорожники;
- ENVI — экспериментальное подразделение, занимающееся вопросами альтернативных источников энергии для автомобилей;
- Jeep — внедорожники;
- Global Electric Motorcars (GEMCAR) — низкоскоростные электромобили;
- Mopar — запчасти к автомобилям концерна; т. ж. включает в себя производителя тюнинговых запчастей для автомобилей концерна марок MoPar, Chryco и AutoPar — Mopar Performance;
- Chrysler Financial — финансовые услуги для клиентов.
ж. включает в себя производителя тюнинговых запчастей для автомобилей концерна марок MoPar, Chryco и AutoPar — Mopar Performance;Ранее существовали подразделения Plymouth (с 1928 по 2001), Eagle (с 1988 по 1998), Imperial (с 1955 по 1975 и с 1981 по 1983), DeSoto (с 1928 по 1961).
Примечания
См. также
Ссылки
История создания и развития марки Chrysler. Узнайте, как был создан и развивался автомобильный бренд Крайслер, и чем Крайслер известен в наше время.
Chrysler Group
Входит в состав FIAT Group.
Штаб-квартира находится в городе Оберн-Хиллс, Мичиган, США.
Компания основана в 1924 году инженером и бизнесменом Уолтером Перси Крайслером в результате реорганизации компаний «Виллис-Оверленд» и «Максвелл Мотор» (поглотившей, в свою очередь, «Чалмерс Мотор», основанную в 1908-м). Первый автомобиль был выпущен в том же 1924 году.
В 1928 году Крайслер покупает компанию Dodge, что делает «Крайслер» одним из крупнейших автопроизводителей Америки. В том же 1928-м были запущены марки Plymouth и DeSoto. Во время Второй мировой войны фирма выполняет многочисленные военные заказы. Шестидесятые годы были ознаменованы скупкой предприятий автомобильной отрасли в Европе. Появились подразделения «Крайслер Испания», «Крайслер Великобритания». В 1970 году Mitsubishi выпускает под маркой Chrysler малолитражные автомобили для продажи в США.
Семидесятые годы американский гигант заканчивает с большими убытками. Встает вопрос о банкротстве. Для выхода из создавшейся ситуации компания пригласила Ли Якокку — известного менеджера, которому удалось получить гарантии займов от федерального правительства, доказав, что закрытие заводов столь гигантской корпорации, как Chrysler, было бы национальной трагедией Америки. К 1983 году экономическая ситуация на «Крайслере» нормализовалась.
В 1998 году произошло слияние с немецким концерном Daimler.
В 2007-м Daimler-Chrysler продал подразделение Chrysler за 7,4 млрд долларов фонду Cerberus. 30 апреля 2009 года Chrysler объявил о техническом банкротстве. После выплаты долгов контрольный пакет акций Chrysler был продан концерну FIAT. А начиная с 2014 года 100% акций Chrysler перешли к итальянцам. Была создана единая автомобилестроительная компания FIAT Chrysler Automobiles.
В России продажи марки невелики: по данным AEB, за последние несколько лет в год продавалось не более 200 машин.
Сайт компании: http://www.chrysler.ru
история бренда и логотипа, смысл значка 🦈 AvtoShark.com
Значение значка «Крайслер» очень глубокое. Современный логотип Chrysler несет наследие знаменитой компании. Ее символ — вытянутые крылья. Надпись Chrysler возвращает к периоду возрождения компании в 1980-х годах. Серебристый цвет и изящные линии крыльев передают утонченность автомобилей Chrysler.
Автор статьи: Роман КрасинецИстория Крайслер берет свое начало в 1924 году.
Название марка получила по фамилии своего основателя — Уолтера Перси Крайслера.
История марки автомобилей «Крайслер»
История марки Chrysler началась с реорганизации двух других автомобильных компаний США — «Максвел Мотор» и «Виллис-Оверленд». Позднее Уолтер Крайслер присоединил к своему детищу еще одно предприятие — «Додж». Таким образом Chrysler стала одной из крупнейших автомобильной компанией Америки в 1928 году.
Об основателе
Уолтер Перси Крайслер был бизнесменом и инженером. По данным Википедии, родился в 1875 году в штате Канзас. Он с детства мечтал стать механиком и начал с железнодорожной отрасли. Устроившись работать в железнодорожные мастерские, Уолтер быстро поднялся по карьерной лестнице, став генеральным управляющим железнодорожного треста. В 1908 году он совершил главную покупку своей жизни — приобрел автомобиль.
Начало пути и первые успехи
Это приобретение заставило Уолтера полностью поменять сферу своей деятельности. В 1912 году он стал менеджером в одном из филиалов «Дженерал Моторс».
Всего за 4 года суточный объем производства автомобилей на заводе вырос с 20 до 550. Результат настолько впечатлил президента «Дженерал Моторс» Уильяма Дюранта, что он предложил Уолтеру стать вице-президентом компании.
Вскоре отношения Дюранта и Крайслера испортились, и Уолтер покинул «Дженерал Моторс», чтобы в 1924 году основать собственную автомобильную компанию. Так началась история марки «Крайслер». Первый автомобиль Chrysler Six создали сильнейшие автоконструкторы Америки — Фред Зедер, Оуэн Скелтон и Карл Брир.
Уолтер Крайслер покинул пост президента компании в 1935 году, его сменил К. Т. Келлер. Умер создатель одной из крупнейших автомобильных компаний в 1940 году.
Деятельность в военное время
Компания «Крайслер» продолжала успешно работать после смерти своего создателя. Перед самым началом Второй мировой войны в 1939 году бренд обошел по объемам продаж «монстра» американской автоиндустрии — компанию Ford.
Chrysler 300 Srt8
Во время войны компания сосредоточилась на нуждах фронта.
С конвейера предприятия сходили американские танки Sherman M4, военные грузовики и двигатели для самолетов. Также производитель выпускал радиолокационное оборудование.
Послевоенный период в истории Chrysler
После завершения Второй мировой войны компания «Крайслер» не смогла вновь конкурировать с «Дженерал Моторс». Первое время автомобильные компании выдавали модели 1942 года за новые, но потребитель быстро ими насытился и стал ждать новинок.
Более гибкие компании быстро сориентировались и выпустили авто в стиле step down. Их отличал низкий кузов, а в силуэте не было выступающих подножек и крыльев. Ford и «Дженерал Моторс» также выпустили автомобили в этом стиле в 1949 году, а «Крайслер» за этим трендом не успел.
Революция в дизайне моделей
В 1954 году Келлера сменил Лестер Колберт. Он сразу же поставил цель увеличить продажи и догнать Ford. В 1955 году появилась новейшая модель. Chrysler 300 имела трехметровую базу и начала эру гигантизма в американской автоиндустрии.
Отличительной особенностью автомобиля была широка раздвоенная решетка радиатора.
В 1957 году Chrysler снова удивил публику. Новинкой стали ракетные задние крылья машины, напоминающие самолетные кили, а также сдвоенные фары.
Кризис и последующее возрождение
В 1960 годы продажи «Крайслера» стали падать и составляли всего 10% автомобильного рынка, хотя в довоенное время доля компании доходила до 25%.
В 1971 году «Крайслер» подписал контракт с японской Mitsibishi. С этого момента началось возрождение компании. Американская фирма стала продавать японские автомобили под маркой Dodge. В 1987 году Chrysler присоединила к себе Lamborghini и American Motors Corporation.
В 1994 году появились знаменитые автомобили «Крайслер Неон». Их можно было купить только в странах Европы, Мексике и Канаде. Под капотом машины располагался 4-цилиндровый двигатель.
Альянсы
В 1998 году появился германо-американский автомобильный альянс DaimlerChrysler. Это помогло американцам выйти на европейский рынок.
Вскоре появился новый автомобиль — «Крузер», стилизованный под «ретро». Позднее немецкая сторона полностью поглотила американцев.
В 2009 году «Крайслер» был вынужден объявить техническое банкротство. Его акции приобрела компания Fiat. На этом история «Крайслера» как самостоятельной фирмы завершилась.
Chrysler Pacifica 2017
В 2019 году появился новый альянс. Fiat Chrysler и PSA Groupe объединились, став четвертой по величине автомобильной компанией в мире.
Логотип Chrysler
История логотипа Chrysler начинается одновременно с выпуском первого автомобиля. Лого за время существования автоконцерна претерпело немало изменений. За десятки лет оно трансформировался как минимум 5 раз.
История
История логотипа «Крайслер»:
- Первый логотип появился на автомобиле Chrysler Six. Он напоминал сургучную печать — знак качества. Название компании проходило через штамп наискосок.
- Новый логотип появился в 1950-х годах. Он напоминал два бумеранга, несущихся вправо. Они означали движение ракеты.
- В 1962 году символом стала пятиконечная звезда, а с 1980-х годов это была просто надпись Chrysler, написанная разными шрифтами.
- В 1993 году вернулся штамп, который в 1998 году дополнился крыльями.
- В 2007 году снова вернулась пятиконечная звезда в слегка измененном виде.
Они означали движение ракеты.Итоговый вид логотип приобрел в 2009 году, объединив предыдущие варианты. Теперь это надпись Chrysler, обрамленная вытянутыми по горизонтали крыльями.
Значение эмблемы
Значение значка «Крайслер» очень глубокое. Современный логотип Chrysler несет наследие знаменитой компании. Ее символ — вытянутые крылья. Надпись Chrysler возвращает к периоду возрождения компании в 1980-х годах. Серебристый цвет и изящные линии крыльев передают утонченность автомобилей Chrysler.
История Chrysler
- Статья опубликована 06. 07.2014 12:45
- Последняя правка произведена 06.07.2014 12:55
07.2014 12:45| Полное название: | Chrysler |
| Другие названия: | Chrysler (Крайслер) |
| Существование: | 1925 г. — наши дни |
| Расположение: | Оберн-Хиллс, Мичиган, США |
| Основатели: | Уолтер Крайслер |
| Продукция: | легковые автомобили, автомобили премиум класса |
| Модельный ряд: |
С 1875 по 1912 гг: детство и молодые годы Уолтера Крайслера
В 1875 году в семействе Крайслер, проживавшем в городе Вамего (штат Канзас, США), родился мальчик, названный Уолтером Перси (Walter P.
Chrysler). Мать Уолтера звали Анной Марией Брейманн Крайслер. Отец, Генри Крайслер, работал на железной дороге инженером. Последнее предопределило тягу Уолтера Перси к технике и заставило связать жизнь с автомобилями. Бросив колледж, молодой человек устроился в железнодорожные мастерские. Парень стремительно продвигался по служебной лестнице, сменяя одну железнодорожную профессию на другую.
1912-1920 гг: Крайслер — «кризис-менеджер» американского автопрома
За два года до Первой мировой войны (в 1912 году) Уолтер сменяет униформу железнодорожника на костюм менеджера. Карьера в американском автопроме началась для 27-летнего Крайслера с немалого поста — дирекция General Motors доверила ему руководство производственным процессом своего структурного подразделения «Buick» в мичиганском городке Флинт. Через каких-то четыре года (в 1916 году) целеустремленный Уолтер получает серьезное повышение, став президентом направления.
К 1919 году Крайслер вывел бренд «Buick» на одно из первых мест американского «автомобильного олимпа» и… покинул General Motors. Успешный опыт руководства Бьюиком не остался незамеченным. Бизнесмена сопровождает репутация гениального кризис-менеджера, способного творить чудеса. Уолтер принимает предложение Willys-Overland и в кратчайшие сроки существенно улучшает экономические показатели автомобильной компании. После «Виллиса» настает очередь Maxwell Motor Corporation. Крайслер в очередной раз подтверждает свое звание лучшего менеджера американского автопрома.
1920-1924 гг: рождение бренда Chrysler
Но и этого ему мало. В начале 1920-ых Крайслер, вместе с Оуэном Скелтоном, Фредом Зедером и Карлом Бриром (все трое — инженеры «Студебеккер») разрабатывает инновационный автомобиль, определяющий будущие черты машин бренда «Chrysler» — роскошных автомобилей, доступных рядовому американскому автомобилисту. Так зарождались традиции революционных технологий и непревзойденного качества марки «Крайслер».
Chrysler Six1924-ый стал годом рождения революционного автомобиля Chrysler Six. Новинка отличалась невысокой стоимостью (всего 1565$), легковесным, но достаточно мощным шестицилиндровым ДВС высокого сжатия и появившимися впервые в истории мирового автомобилестроения гидравлическими тормозами на четыре колеса. Серийные Chrysler Six оснащались сменными масляными и воздушными фильтрами, алюминиевыми поршнями, передним мостом трубчатого типа, непрямым освещением салона и качественной подвеской.
1925-1930 гг: первые успехи компании Chrysler
1925 год фирма Maxwell (будущая Chrysler) встречает, твердо стоя на ногах. После получения пятимиллионного кредита, лишь за первый год существования компании автоконцерн продает 32 тысячи автомобилей модели Chrysler Six. В скором времени Maxwell переименовывается в Chrysler Corporation. В том же 25-ом году количество дилеров нового флагмана американской автомобильной индустрии достигает почти четырех тысяч (3800+). Концерн выходит на уровень продаж 100000 машин, занимая пятое место в автопроме США.
Chrysler 72Успех молодого бренда был предопределен не только управленческими талантами Уолтера, но и выдающимися (на тот момент) показателями продукции. С конвейера «Крайслер» сходили мощные и стильные автомобили, удивлявшие экспертов автопрома и покупателей техническими характеристиками и доступной ценой. Числа, встречающиеся в названиях моделей Chrysler того времени, означает максимальную скорость, развиваемую серийным автомобилем. Так, например, Chrysler 72 (модель 1927 года) развивал скорость 72 мили в час (около 110 километров в час).
В 1925 году серийные модели «Крайслер» принимают участие в тысячемильной гонке в Лос-Анджелесе и 24-часовых соревнованиях в 1928 году. В бельгийском гран-при автоконцерну достаются призовые места, а в Лос-Анджелесе гонщики компании берут первый приз. В 1928 году корпорация приобретает «Dodge Brothers» и становится третьей автомобильной компанией автомобильной столицы США — Детройта, а руководитель Chrysler всеми воспринимается как один из самых успешных бизнесменов своего времени.
1930-1935 гг: Imperial и Airflow
За первое десятилетие своего существования стремительно развивающийся и использующий революционные технологии автоконцерн завоевал гордое звание «инженерной компании» Детройта. Среди революционных инноваций, впервые в мире использованными при производстве автомобилей компанией Уолтера Крайслера, достойны упоминания заменяющиеся масляные фильтры, инновационный способ крепления ДВС на резиновых опорах, предотвращавший передачу вибраций от двигателя кузова (метод Floating Power), карбюраторы с нисходящим направлением потоков воздуха, цельное лобовое стекло обтекаемой формы, улучшившее аэродинамические характеристики автомобиля. Очередным технологическим прорывом компании стала разработка шикарной модели Imperial. Кузовы серийных «Империалов» начала 1930-ых годов изготавливались под заказ фирмами Briggs и LeBaron (LeBaron позже вошла в состав концерна «Крайслер»). Длина колесной базы роскошной новинки составляла 145 дюймов (или 3,683 метра), мощность двигателя — 125 лошадиных сил. Ультрасовременный на тот момент дизайн и выдающиеся технические данные Imperial ставили эту модель на один уровень с Duesenber… вот только стоило детище концерна Chrysler втрое дешевле!
В 1934 году, воспользовавшись рекомендацией Орвилла Райта (Орвилл и Уилбер Райт, более известные как «братья Райт» — пионеры американского авиастроения, изобретатели и летчики-испытатели), Chrysler сооружает аэродинамическую трубу для испытания концептов и улучшения аэродинамических характеристик своих автомобилей. Благодаря этому «ноу-хау» (авиаконструкторы Райт использовали аэродинамическую трубу еще на заре 20-го века, но автопром тогда аэродинамикой своей продукции пока не интересовался), в серию пошел первый «Крайслер» с несущим кузовом и превосходными аэродинамическими характеристиками. Модель называлась Airflow (с англ. — «воздушный поток» или «воздушное течение»). Авторство разработки концепции Airflow принадлежит инженеру компании Карлу Бриру (Eng. Carl Breer). Идея улучшения аэродинамики транспортных средств пришла Карлу в голову после многочисленных испытаний в аэродинамической трубе легковых автомобилей с традиционной формой кузова.
AirflowНо не аэродинамикой единой Airflow мог удивить американский автопром. Новинку отличали от типичных «легковушек» тридцатых и интегрированные в крылья фары, и входивший в базовую комплектацию 8-цилиндровый рядный LDC, и низкие порожки дверей, и коробка передач «автомат» с повышающей передачей. Мало того, Airflow отличался очень малым расходом топлива. В испытательном заезде по Америке от атлантического до тихоокеанского побережья экономичный автомобиль в среднем расходовал по 6,83 литра топлива на каждые 100 километров американских дорог. Несмотря на вышеперечисленные преимущества Airflow перед моментально морально устаревшими конкурентами, американский автолюбитель оказался не готов принять столь оригинальный автомобиль. Но, пусть продажи аэродинамичной и экономичной модели оставляли желать лучшего, дизайн Airflow стали внаглую копировать другие американские компании.
1936-1937 гг: последствия неудавшейся «революции»
Неудачный старт Airflow на американском рынке заставил руководство Chrysler вернуться к наработкам, «проверенным временем». В серию и в автосалоны пошли автомобили наподобие дешевого DeLuxe Eight (цена 925 долларов), а не аналоги 1400-долларовой новинки. В общем и целом, дизайн и конструктив автомобилей «Крайслер» вернулся к консервативному стилю.
1938-1941 гг: New Yorker, Thunderbolt, Newport Phaeton и Town & Country
Следующим флагманом автоконцерна Chrysler cтал концепт New York Special, ставший серийным автомобилем New Yorker. Этой модели суждено было побить рекорд «долгожительства» американского автопрома, ранее принадлежавший Ford T. Данная модель находилась в производстве с 1938 по 1996 год — почти шестьдесят лет! Трансмиссия с муфтой на гидравлическом приводе («Fluid Drive») стала одним из важнейших вкладов Chrysler в мировое автомобилестроение. «Коробка-полуавтомат» практически не нуждалась в ручном переключении передач. Кроме инновационной трансмиссии стоит упомянуть самосмазывающиеся подшипники Oilite и покрытие Superfinish («Суперпокрытие»), снижавшее износ изготовленных из металла деталей даже при продолжительном контакте друг с другом.
Очередной раз удивлять потребителя «Крайслеру» пришлось на второй год Второй мировой войны, в 1940 году. Именно тогда появился show-car Thunderbolt. Двухместный Thunderbolt отличался просторным салоном, кузовом с потрясающей аэродинамикой и складывающейся крышей, изготавливавшейся из стали. В последний понедельник мая 1940 года, когда США в очередной раз отмечали День поминовения, американские автолюбители впервые увидели весьма необычный Newport Phaeton. «Фаэтон»;, бывший одним из полудесятка авто, оснащенных кузовом производства LeBaron, принял участие в пятисотмильном заезде, стартовавшем в Индианаполисе.
«Хитом предвоенного сезона» стал Town & Country (1941-42 гг). Крыша этого автомобиля, выпускавшегося поначалу с кузовом седан, походила на бочонок («barrelback»). Затем в серию пошел Town & Country с кузовом универсал и роскошными деревянными боковыми панелями в «красно-пепельной» цветовой гамме.
1942-1945: все для фронта, все для победы!
С вступлением Америки в войну со странами Оси (Японией, а затем Германией) промышленность США массово переходила на выпуск военной продукции. Не обошла «милитаризация» и автопром — выпуск гражданского легкового транспорта фактически прекратился. В военные годы Chrysler занял восьмое место по уровню выпуска продукции для армии США.
1946-1954 гг: послевоенный период
После войны «красное дерево с пеплом» перекочевало в отделку Town & Country образца 1946 г. Новый T&C выпускался с кузовами кабриолет и седан. Деревянные элементы, благодаря которым послевоенные авто нередко называли «деревяшками» (англ.: «woodies»), нравились многим американцам, включая звезд экрана. Новой вехой истории американского автопрома стала новая модификация знаменитого двигателя V8, разработанная «Крайслером» в 1951 г. и сразу же «на ура» принятая общественностью. Новый ДВС отличался улучшенным сгоранием топлива, камерами сгорания в форме полусфер, низкими теплопотерями, более высокой, чем у предшественников, мощностью. Следующим заметным изобретением Chrysler стала коробка-автомат Powerflite. Не удовлетворившись достигнутым, «Крайслер» анонсирует двадцатилетний «долгоиграющий» проект по разработке газотурбинных двигателей.
На исходе 1940-ых (в 1949 году) главным дизайнером «Крайслер» стал Вирджил Экснер, ранее работавший в «Студебеккер». С помощью итальянского производителя автомобильных кузовов, компании Carrozzeria Ghia, Экснер инициирует работу над примечательной серией т.н. «автомашин-идей», таких, например, как пятиместный спортивный K-310 с кузовом купе (1951 год) или модель 1952 года — Chrysler С-200 с неординарным исполнением задних фар в виде винтовочного прицела (этот дизайн перейдет затем на модельный ряд Imperial). Или модель D`Elegance 53-его года — трехместный автомобиль спортивного типа с кузовом купе, стильной отделкой багажника и салона. Кожаная отделка, исполнявшаяся в желто-черных тонах, шилась вручную — уникальное явление для века конвейерного производства.
Самым необычным представителем ряда «автомобилей-идей» стал Norseman. У крыши концепт-кара отсутствовали передние стойки, замененные консольными арками. Сам кузов имел сдвигающуюся конструкцию, работающую на электроприводе, и состоял из стеклянной (пл. ок. 1,11 кв.м.) и алюминиевых кузовных панелей. Концепту Norseman не суждено было попасть в серию. Итальянская студия Ghia решила перевезти «автомобиль-идею» в США на печально знаменитом корабле Andrea Doria, затонувшем в океане после столкновения со столь же незадачливым трансатлантическим лайнером Stockholm. Произошло это в июле 1956 года.
1955-1962 гг: стилистическая революция продолжается
Революция в стилистике Chrysler, инициированная дизайнерским гением Вирджила Экснера, проявилась в придании аэродинамичности и нарочитой скульптурности модельному ряду Forward Look, появившемуся в 1955 году. Автомобили Forward Look («прямой взгляд») стали новым лицом американского автоконцерна. В том же году усилиями инженеров и дизайнеров «Крайслер» был разработан флагман серии Forward Look — модель Chrysler 300, отличавшийся мощным восьмицилиндровым ДВС HEMI и плавностью линий. Многие считают «трехсотый» Chrysler прародителем так называемых «мускульных автомобилей» (англ. Muscle Car). «Мускулы» новинки проявились и на гоночных треках — в середине 50-ых «спортсмен» от «Крайслер» ставил рекорд за рекордом и покорял кольцевые трассы США и Европы. Так, при заезде в Daytona Beach Chrysler 300 показал рекордную для пятидесятых скорость — 230 км/ч. В эволюционном процессе смены стилистических приоритетов, не прекращавшемся с конца 1940-ых, инженеры и дизайнеры компании стали «отращивать» у разрабатываемых моделей Chrysler «хвостовые плавники», улучшавшие маневренность на высоких скоростях движения (выше 110 километров в час).
1957 г: эволюция Chrysler 300
В 1957 году Крайслер анонсировал улучшенный С300 — Chrysler 300C, укомплектованный более мощным двигателем HEMI (мощность до 375 л.с., объем 6425 «кубиков», 8 цилиндров). Новый флагман оснащался усиленным распредвалом, новой трансмиссией Torqueflite, подвеской Torsion-Aire и парой карбюраторов с четырьмя диффузорами. Как результат, «трехсотый» стал самым мощным и скоростным автомобилем США 1957 года и получил неофициальное прозвище «beautiful brute» («красивый зверь»).
1960 г: «ноу-хау» пятидесятых
После Второй мировой «Крайслер» удерживался на вершине автомобильного олимпа во многом благодаря инновационным техническим наработкам. В послевоенный период среди наиболее примечательных «ноу-хау» компании оказались инновационная трансмиссия Chrysler, первая в истории мирового автопрома «передняя панель с подушкой безопасности», подвески с торсионными балками, руль с гидроусилителем. В 1960 году «Крайслер» анонсирует более чем удачный и практичный генератор, вошедший в 1961 году в базовые комплектации различных моделей бренда.
1963-1970 гг: «скорость и стиль!» — новое звучание старого слогана
Рассчитанный на двадцатилетний период долгосрочный проект по созданию и усовершенствованию автомашин с газотурбинными двигателями приносит свои плоды. В рамках второй стадии программы разрабатывается полсотни эстетичных и аэродинамичных концептов с газотурбинными силовыми установками и дизайном от Ghia. В роли «бета-тестеров» прототипов выступили 200 избранных клиентов «Крайслера». Они получили возможность поездить на элегантных машинах, а заодно испытать в деле автомобили с «авиационным» двигателем (газотурбинные установки пришли в автомобильную промышленность из авиационной). Стоит отметить, что новые концепт-кары от Chrysler дизайном пришлись по вкусу общественности, поскольку попали в тренд зарождавшейся «космической эры». В ритме «новомодной волны» звучал специфический рев реактивных турбин, в духе космической стилистики оформлялись салоны и создавался дизайн кузовов. У новых машин был один недостаток, похоронивший, в конечном итоге, газотурбинный проект — непомерный расход топлива. В глазах меркантильных американцев, никакие «космические навороты» не могли оправдать «космические» аппетиты двигателей, расходовавших 20,45 л топлива на 100 км. Да и себестоимость автомобилей оказалась слегка завышенной.
На протяжении шестидесятых серийные модели Chrysler избавлялись от «хвостовых плавников», приобретали более элегантные и компактные формы. Для привлечения внимания потребителя к «Нью-йоркеру» образца 63 года, Chrysler даже пообещала потенциальным покупателям отказаться от разработки «младших» модификаций New Yorker, «чтобы не снижать ценность приобретенного автомобиля». В том же 63-ем появляется очередной «трехсотый» Chrysler — модель 300-J, вновь подтвердивший фирменный девиз концерна — «скорость и изящество линий». 300-J отличался кожаной отделкой салона (даже в базовой комплектации), усиленными торсионными балками и впускными коллекторами Ram. Спортивный прототип Pace Setter, созданный на базе 300-J, принял участие в пятисотмильном скоростном заезде в Индианаполисе.
К середине шестидесятых рост продаж автомобилей «Крайслер» превысил 65%, что подняло компанию на 9 позицию (с 11 места) в ТОПе лидеров американского автопрома. Машины концерна подавались в качестве «доступной роскоши» (модельный ряд Newport с 376+ вариациями цветовой гаммы и отделки) и продвигались в сегменте более дорогих и престижных транспортных средств. К последним относятся New Yorker и спорткар «Крайслер-300» с восьмицилиндровым ДВС V8 (7212 «кубов»).
1971-1979 гг: нефтяной кризис, изменивший «лицо» четырехколесной Америки.
В 1973 году по «Крайслеру» сильно ударил внешнеполитический курс США. Результатом поддержки Израиля Америкой стало «нефтяное эмбарго» со стороны арабов. Взлетевшие до космических высот цены на топливо радикально изменили приориты автомобильной промышленности (и потребителя) США. Вместо огромных и прожорливых «динозавров», модных в прошедшие десятилетия, стали востребованными более экономичные и компактные модели. Потеряв в 73-ем году без малого полмиллиарда долларов (450 млн) на неудачной инвестиции в создание новых крупногабаритных «легковушек», Chrysler, как и конкуренты, перестраивается на разработку авто с меньшим расходом топлива.
Так появился «новый малый Крайслер» Cordoba — спорткар с кузовом «купе» и колесной базой 2921 мм. Дизайном передней части кузова Cordoba слегка походила на машины производства Jaguar. У «спортсмена» сохранились традиционные линии крыши, но появились оригинальные фары прямоугольной формы. На американском телеэкране в 70-ые года «примелькался» артист Риккардо Монтальбан, рекламировавший «шикарный салон Cordoba с отделкой из коринфской кожи». Проект оказался настолько успешным, что реализация спорткара переплюнула продажи всех остальных автомобилей Chrysler вместе взятых. Следующим «малым Крайслером» стал LeBaron Medallion с кузовом «купе».
1980-1987 гг: от «металлического кирпича» до элегантного кабриолета
Рубеж восьмидесятых годов компания перешагнула с небывалыми финансовыми проблемами. Chrysler оказался едва не на грани банкротства. Пытаясь выйти из кризиса, детище Уолтера Крайслера разрабатывает K-Car. Новую переднеприводную модель быстро окрестили «кирпичом из металла», что, правда, никак не сказалось на продвижении «Кей-кара» на рынке. Еще успешней оказался для автоконцерна 1984 год, когда появилась «новая легенда» бренда — самая практичная модель Chrysler и первый минивэн компании. В результате, на рынке и дорогах США вновь появился старый добрый Town & Country, только в полностью обновленном виде. И, наконец, символом стилистических достижений «Крайслера» становится кабриолет LeBaron, неизменно популярный в течение последующих девяти лет.
1988-1998 гг: «европейско-японский» Chrysler
На закате восьмидесятых кризисы начала десятилетия были окончательно забыты. Поправив блестящими успехами пошатнувшееся финансовое положение, Crysler пускается в эксперименты, занявшись разработкой автомобилей «японско-европейского» типа. Так появился ряд прототипов наподобие Portofino 88 года и Millenium 89-го.
1993 год: новинки, новинки…
1993 год ознаменовался для «Крайслера» новым витком возрождения компании и разработкой среднеразмерного автомобиля Concorde с кузовом «седан». Следом за «Конкордом» появились «малый» седан Cirrus, полноразмерные «Крайслер-300М» и LHS, стильный спорткар Sebring с кузовом «купе», в очередной раз обновленный T&C (в виде минивэна) и разработанный на базе собственной платформы Chrysler кабриолет Sebring.
1998-2007 гг: «медовый месяц» с «Мерседесом»
За два года до смены тысячелетий Crhysler объединяется с Mercedes-Benz. Результатом союза двух лидеров отрасли становится компания DaimlerChrysler. Тем не менее, «Крайслер» не прекращает разработку новых, весьма примечательных моделей, таких как PT Cruiser, Chrysler 300C, Sebring, PT Cruser Cabrio, Crossfire и так далее. Летом 2007-го Chrysler вновь становится независимым концерном с фирменным «ретро-логотипом» «Pentastar», ставшим своеобразным знаменем стремительного взлета и непрестанного развития легендарного бренда. В том же году (2007) в РФ начинает работу ЗАО «Крайслер РУС», ставшее главным импортером в Россию продукции не только Chrysler, но и Dodge, и Jeep.
2008 год: Chrysler Grand Voyager — автомобиль-«трансформер»
Компания анонсирует преемника Chrysler Voyager — автомобиль Grand Voyager. Модель отличается поистине невероятными возможностями по трансформации салона и получает множество премий.
2009 год:
В 2009 году «Крайслер» вступает в стратегический союз с другим автомобильным гигантом — компанией Fiat, объединяя инженерно-стилистические усилия с наработками нового партнера. У альянса есть что противопоставить конкурентам — мощнейшая технологическая база, всемирная дилерская сеть, продуманная маркетинговая политика и, конечно, стремление создавать еще более совершенные автомобили.
|
Старший Chrysler Dodge Jeep Ram
В Elder Chrysler Dodge Jeep Ram мы любим создавать для наших клиентов дружелюбную и гостеприимную атмосферу.Мы считаем, что все наши гости заслуживают того, чтобы к ним относились как к членам семьи Elder, поэтому мы предлагаем прозрачные, удобные цены и веселую атмосферу, которую вы обязательно оцените. Когда вы посетите нашего дилера Ram в Афинах, Техас, вас встретят улыбающиеся лица и услужливые сотрудники, которые просто захотят помочь вам любым возможным способом. Если вы зайдете, чтобы арендовать новый Jeep, купить Ram или получить обслуживание Dodge, вы будете более чем удовлетворены, покинув наш автосалон в Техасе.
Когда вы посетите нас, чтобы купить или взять в аренду новый Ram, вы узнаете, что значит справедливое и профессиональное отношение к вам в процессе покупки автомобиля.Старейшина Chrysler Dodge Jeep Ram не является частью какой-либо крупной автомобильной группы, что позволяет нам проводить переговоры без давления и избегать корпоративных ограничений. Это означает, что независимо от того, присмотрел ли вы новый Ram 1500, подержанный Jeep Cherokee или любой другой автомобиль, сесть на место водителя будет легко. Кроме того, благодаря нашим новым специальным предложениям на Dodge, поощрениям Jeep и многому другому легко сэкономить на новом Ram или Chrysler, который вы хотите больше всего. Независимо от того, на каком Jeep Wrangler или Dodge Charger вы хотите поехать домой, наши специалисты по финансам Chrysler будут рядом с вами, чтобы помочь вам выбрать правильный план оплаты автомобиля с учетом вашего бюджета и образа жизни.
Вы можете полностью довериться экспертам нашего сервисного центра Ram в Афинах, штат Техас, по всем вопросам, связанным с ремонтом джипов и техническим обслуживанием автомобилей. Наши специалисты знают все тонкости работы со всеми моделями Chrysler, Dodge, Jeep и Ram, поэтому вы можете рассчитывать на качественный ремонт вашего автомобиля. Кроме того, мы по возможности используем оригинальные запчасти Mopar, чтобы ваш внедорожник Jeep или грузовик Ram работал на высшем уровне.
Elder Chrysler Dodge Jeep Ram расположен по адресу 1798 East Highway 31 в Афинах, штат Техас, в нескольких минутах езды от отеля, если вы едете сюда из Тайлера, Палестины или Джексонвилла.Наш ближайший дилерский центр Ram с гордостью обслуживает водителей из округа Хендерсон и всего Восточного Техаса, так что узнайте, что мы можем сделать для вас сегодня!
Как Chrysler создал американский Keiretsu
Заимствуя опыт Японии, производители в США резко сократили свои производственные затраты и затраты на комплектующие за последнее десятилетие, изменив базу своих поставщиков. Они радикально сократили ряды своих поставщиков и дали больше работы выжившим в обмен на более низкие цены.И, убедив своих оставшихся поставщиков поставлять детали точно в срок и брать на себя ответственность за качество, им удалось сократить запасы, сократить количество дефектов и значительно повысить эффективность своих собственных производственных линий.
Сейчас многие производители стремятся добиться от своих поставщиков еще большей выгоды. Они хотели бы гораздо глубже вовлекать поставщиков в разработку продуктов и привлекать их к постоянному совершенствованию производственных процессов. Призы, которые они ищут: еще больше инновационных продуктов, все более быстрые разработки продуктов и все более низкие затраты.
Но, как теперь понимают многие менеджеры, выполнить первый этап было относительно легко, потому что он не требовал изменения характера их отношений с поставщиками. Сохранились традиционные враждебные отношения: производители продолжали разрабатывать продукты, в основном, без участия поставщиков, выбирая поставщиков на основе цены на основе конкурентных торгов и диктуя подробные условия контракта. Они продолжали ожидать, что поставщики будут делать то, что им сказали, и не более того.
В отличие от этого, второй этап — вовлечение поставщиков в разработку продуктов и улучшение процессов — требует радикального изменения характера отношений. Это требует добросовестного партнерства, в котором существует беспрепятственный двусторонний поток идей. Хотя многие менеджеры сейчас говорят о своем желании превратить своих поставщиков в партнеров, дело в том, что на самом деле сделать это — после десятилетий эксплуатации поставщиков путем натравливания одного на другого — чрезвычайно сложно.В самом деле, задача настолько сложна, что некоторые руководители задаются вопросом, можно ли или даже следует ли перенести японскую модель партнерства в Соединенные Штаты, где конкурентные, договорные, рыночные отношения между производителями и их поставщиками давно стали нормой. Они справедливо указывают на то, что партнерство между членами японского кэйрэцу выросло из культурного и исторического опыта, который сильно отличается от того, что сформировало отрасли и компании США.
One U.Производитель S., однако, показал, что переход возможен. Эта компания — Chrysler Corporation. Его опыт показывает не только то, что модифицированная форма модели кэйрэцу может работать в Соединенных Штатах, но также и то, что преимущества могут быть огромными.
С 1989 года Chrysler сократила свою производственную базу поставщиков с 2500 компаний до 1140 и коренным образом изменила методы работы с теми, которые остались. Вместо того, чтобы заставлять поставщиков каждые два года заново открывать свой бизнес, Chrysler теперь дает большинству из них бизнес на всю жизнь модели и не только; мучительно подробные контракты уступили место устным соглашениям.Вместо того чтобы полагаться исключительно на собственных инженеров при создании концепции нового автомобиля, а затем в разработке всех компонентов автомобиля, Chrysler теперь активно привлекает поставщиков. И вместо того, чтобы Chrysler диктовал цены поставщикам, независимо от того, реалистичны они или справедливы, обе стороны теперь стремятся вместе найти способы снизить затраты на производство автомобилей и разделить экономию.
Результаты поразительны. Время, необходимое Chrysler для разработки нового автомобиля, приближается к 160 неделям, по сравнению с 234 неделями в 1980-х годах.Стоимость разработки нового автомобиля снизилась примерно на 20-40% за последнее десятилетие до менее 1 миллиарда долларов для Cirrus / Stratus, представленных в этом году. И в то же время Chrysler удалось создать один потребительский хит за другим, включая Neon, грузовик Dodge Ram, Cirrus / Stratus и новый минивэн (продаваемый как Town & Country, Dodge Caravan и Plymouth Voyager). ). В результате прибыль Chrysler на автомобиль подскочила со среднего показателя в 250 долларов в 1980-х годах до рекордного уровня (для всех U.S. automakers) в размере 2110 долларов в 1994 г. (См. Вставку «Как партнерство с поставщиками помогло возродить Chrysler»).
Конечно, поразительное возвращение Chrysler больше не является новостью. Но, как ни странно, упускается из виду один важный аспект истории: как именно компании удалось преобразовать свои противоречивые отношения со своими поставщиками. Полагая, что переворот Chrysler может послужить уроком для других производителей США, я провел трехлетнее исследование возрождения компании. С 1993 по 1996 год я опросил 13 руководителей Chrysler, а также 33 поставщиков компании и проанализировал тысячи страниц документов Chrysler.
На основе этой работы возник план шагов, которые другие компании могут предпринять для создания своего собственного американского кейрету, при условии, что эти шаги будут сопровождаться образцовым менеджментом — или, точнее, образцовым руководством, — которое продемонстрировали руководители Chrysler. В частности, четверо мужчин — Роберт Лутц, президент Chrysler; Франсуа Кастен, руководитель отдела автомобильной техники; Гленн Гарднер, менеджер программы LH; и Томас Сталлкамп, глава отдела закупок, посадил семена, а затем взрастил кейрецу Chrysler.Проводя сравнительный анализ конкурентов, прислушиваясь к мнению поставщиков и экспериментируя с идеями и программами, они постепенно выработали видение изменений, которые необходимо было внести в Chrysler. Они пришли к выводу, что эти изменения требуют трансформации как процесса выбора поставщиков и работы с ними, так и личных отношений между сотрудниками Chrysler и ее поставщиками. Они пришли к пониманию того, что люди — как в Chrysler, так и в организациях поставщиков — должны иметь общее видение того, как сотрудничать для совместного создания ценности.Они пришли к выводу, что доверие в отношениях укоренится только в том случае, если обе стороны разделят вознаграждение, а не только риски. И в конечном итоге они включили эти достижения в структуру систем управления компании.
Chrysler осознал, что доверие укореняется только в том случае, если поставщики разделяют вознаграждение, а не только риски.
Откровенно говоря, шаги Крайслера не всегда были преднамеренными. Но методом проб и ошибок автопроизводителю удалось разработать методы управления поставщиками, которые являются образцом сотрудничества и эффективности.
Толчок к переменам
В середине 1980-х годов, в рамках усилий по повышению своей конкурентоспособности, Chrysler провела обширное сравнительное исследование разработки и производства продукции в Honda Motor Company, которая тогда расширяла свое производство и продажи в США быстрее, чем Toyota. Motor Corporation или Nissan Motor Company. Одним из факторов, изученных Chrysler, были отношения с поставщиками.
Honda была разделена на группы по разработке продуктов, состоящие из специалистов, занимающихся всеми ключевыми функциями, и все они несли полную ответственность за разработку автомобиля.В состав команд входили инженеры поставщиков, которые несли ответственность как за проектирование, так и за производство конкретного компонента или системы. Руководители Chrysler изначально думали, что методы Honda были интересны, но совершенно чужды Chrysler, которая была организована по функциям и которая разрабатывала продукты в традиционном последовательном процессе, который обычно не вовлекал поставщиков. Инженеры Chrysler разработали компоненты, а поставщики построили их. В то время как Honda выбирала поставщиков, у которых были хорошие отношения с компанией и репутация в области поставки качественной продукции и соблюдения плановых затрат, Chrysler выбрала поставщиков, которые могли производить компоненты с наименьшими возможными затратами.(Покупатели должны были получить предложения по крайней мере от трех поставщиков.) Послужной список поставщика в отношении производительности и качества был относительно не важен. Как следствие, типичные отношения между Chrysler и его поставщиками характеризовались взаимным недоверием и подозрительностью.
ПодходHonda внезапно стал менее чуждым после того, как Chrysler приобрела American Motors Corporation в 1987 году для ее прибыльного производства Jeep. AMC внедрила некоторые методы управления поставщиками и развития, похожие на Honda.Причина была в необходимости. Поскольку у AMC не было ни ресурсов для проектирования всех собственных деталей, ни возможностей более крупных автопроизводителей, чтобы диктовать цены, которые она была готова платить за них, компания AMC научилась полагаться на поставщиков при проектировании и проектировании ряда компонентов своих автомобилей. Кроме того, инженерный и производственный персонал группы Jeep и Truck AMC несколько лет работал как единая команда. Имея всего 1000 инженеров, AMC в период с 1980 по 1987 год разработала три автомобиля — Cherokee, Premier и Comanche — и начала выпуск четвертого, купе Allure.Для сравнения, 5500 инженеров и техников Chrysler разработали только четыре полностью новых автомобиля в течение 1980-х годов: K-car, минивэн, грузовик Dakota и Shadow / Sundance.
ДеятельностьAMC показала руководству Chrysler, что партнерство в японском стиле возможно в американском контексте. Не менее важно, что это открытие произошло в то время, когда руководители Chrysler четко осознали, что их процесс разработки неадекватен. Недавно запущенная программа компании LH (Chrysler Concord, Eagle Vision и Dodge Intrepid — ответы Chrysler на популярный Taurus Ford Motor Company) превышала запланированный бюджет на 1 миллиард долларов, и компания находилась в тяжелом финансовом положении.У него был необеспеченный пенсионный фонд в размере 4,5 миллиарда долларов. Его убытки увеличивались: после закрытия трех заводов за 18 месяцев в 1988 и 1989 годах Chrysler достигла дна, сообщив о рекордных убытках в 664 миллиона долларов в четвертом квартале 1989 года. За исключением минивэна, его квадратные автомобили понравились только пожилым покупателям. . Руководители Chrysler знали, что нужно действовать быстро.
Lutz отстаивал усилия по адаптации и применению уроков, извлеченных из опыта Honda и AMC.
Помогли некоторые изменения в топ-менеджменте.Лутц, который стал президентом по производству в 1988 году, отстаивал усилия по адаптации и применению положительных уроков, полученных от Honda и AMC. Когда в 1988 году главный инженер Chrysler вышел на пенсию, Лутц заменил его Франсуа Кастеном, главным инженером AMC. В одном из своих первых шагов Кастинг порекомендовал Chrysler притормозить программу LH, и компания выбрала Гленна Гарднера для переосмысления и перезапуска программы. Гарднер был председателем Diamond-Star Motors Corporation, совместного предприятия Chrysler с Mitsubishi Motors Corporation, и был знаком с процессом разработки продукции Mitsubishi, аналогичным процессу Honda.
Практика управления поставщиками в Chrysler изменилась
Лутц, Кастен и Гарднер выбрали команду для разработки LH, код модели, который многие в Chrysler мрачно шутили, означал «последнюю надежду». Программа возрожденного LH должна была послужить пилотом для перестройки процесса разработки продукции и отношений с поставщиками Chrysler.
Чтобы стимулировать творчество и увеличить скорость цикла разработки продукта, три руководителя внесли три важных изменения, которые нарушили традиции.Во-первых, чтобы оградить команду от внутренней бюрократии, они решили переместить ее из Хайленд-Парка, штат Мичиган, где располагалось большинство предприятий Chrysler. Во-вторых, чтобы ускорить принятие решений внутри компании и исключить последовательное принятие решений, они включили в команду специалистов, занимающихся проектированием, проектированием, производством, снабжением, маркетингом и финансами. В конце концов, они решили поэкспериментировать с новыми методами работы с поставщиками, опираясь на уроки, полученные от Honda, AMC и Mitsubishi.
К 1991 году старшие менеджеры Chrysler знали, что они на чем-то натолкнулись. LH разрабатывался в рекордно короткие сроки и ниже агрессивных целевых показателей затрат, установленных в начале программы. В том же году новый подход к разработке продуктов и работе с поставщиками был распространен на остальную часть компании.
Новая модель Chrysler
Модель управления поставщиками, которую сейчас использует Chrysler, отражает несколько важных изменений в процессах компании по выбору поставщиков, работе с ними и их оценке.
Межфункциональные команды.
Чтобы заставить свои функции представлять одно лицо перед поставщиками и положить конец противоречивым требованиям и смещению приоритетов, которые были отличительной чертой ее последовательного процесса разработки, компания была реорганизована в универсальные группы разработки автомобилей. Теперь у него есть пять универсальных платформенных команд — одна для больших автомобилей, одна для небольших автомобилей, одна для минивэнов, одна для джипов и одна для грузовиков. Межфункциональные группы улучшают преемственность, координацию и доверие как внутри Chrysler, так и между Chrysler и ее поставщиками.Поставщики также развивают более стабильные отношения с персоналом Chrysler и могут рассчитывать на то, что компания будет более эффективно выполнять обещания и соглашения.
Предварительный поиск и целевая стоимость.
Предварительный поиск означает выбор поставщиков на ранней стадии разработки концепции автомобиля и возложение на них значительной, если не полной, ответственности за проектирование данного компонента или системы. Обоснование предварительного выбора заключается в том, что он позволяет выполнять множество инженерных задач одновременно, а не последовательно, тем самым ускоряя процесс разработки.
Обоснование использования предварительного заказа заключается в том, что он позволяет одновременно выполнять множество инженерных задач.
Помимо ответственности за дизайн, большинство предварительно заказанных поставщиков несут ответственность за создание прототипов во время разработки и за серийное производство компонента или системы после того, как транспортное средство находится в серийном производстве. Новая практика означает, что поставщики таких сложных компонентов, как системы отопления и кондиционирования воздуха, очень рано присоединяются к усилиям по разработке продукта и, как генеральные подрядчики, несут полную ответственность за стоимость, качество и своевременную доставку своих систем.Поставщики говорят, что такой подход дает им больше гибкости в разработке эффективных решений проблем.
В прошлом Chrysler часто перекладывал ответственность за дизайн, производство прототипов и серийное производство компонентов на отдельные компании, что приводило к отсутствию ответственности. Когда у поставщиков возникали проблемы с производством компонента с требуемой стоимостью или качеством, они часто винили в своих проблемах дизайн — что неудивительно, учитывая, что некоторые исследования показали, что 70% проблем с качеством автомобильных компонентов вызваны плохим дизайном.Следовательно, Chrysler и его поставщики будут тратить время, пытаясь возложить ответственность за проблемы, хотя они могли бы пытаться их решить.
Чтобы преодолеть этот фрагментарный подход, Chrysler пришлось отказаться от конкурентных торгов. Для проекта LH отдел корпоративных закупок Chrysler предоставил команде кросс-функциональной платформы предварительно квалифицированный список поставщиков, которые, как считается, обладают самыми передовыми инженерными и производственными возможностями. Эта команда, в которую входили специалисты из инженерных отделов, отдела контроля качества и закупок, затем выбирала поставщиков на основе доказанной способности проектировать и производить компонент или систему.Успех каждого поставщика в достижении целей по дизайну, стоимости и качеству, а также в своевременной доставке имел решающее значение для успеха процесса предварительного подбора.
Новый процесс также потребовал от Chrysler решения о том, как установить справедливую цену на компонент. В соответствии со старым процессом конкурентных торгов цена компонента или системы считалась справедливой, поскольку она определялась рынком. Однако в соответствии с новой системой Chrysler пришлось выбирать поставщика еще до того, как компонент был разработан. Компания Chrysler решила перенять широко распространенную в Японии практику целевых затрат , , которая включает определение цены, которую рынок или конечный покупатель заплатит за автомобиль, а затем обратный расчет для расчета допустимых затрат на системы, подсистемы и компоненты.
Как компания установила первоначальные целевые затраты в программе LH? «На самом деле, мы установили их несколько ненаучно, а затем, когда необходимо, поставщики убедили нас, что другое число лучше», — говорит Барри Прайс, исполнительный директор Chrysler по поставкам платформ для закупок и поставок. «Мы привлекали поставщиков и говорили им:« У меня есть X денег ». Мы сообщали им, какие функции должна будет выполнять данная деталь или система, и спрашивали:« Можете ли вы поставить их за эту цену? Обычно они отвечают отрицательно, но, по крайней мере, они возвращаются с некоторыми альтернативами.В первый раз нам нужно было найти свой путь. Во второй раз мы извлекли выгоду из истории, и в результате мы разработали лучшие цели в самом начале программы ».
Целевая стоимость изменила отношения Chrysler с поставщиками от игры с нулевой суммой к игре с положительной суммой. Исторически сложилось так, что Chrysler постоянно оказывал давление на поставщиков с целью снижения цен, независимо от того, удавалось ли поставщикам снизить затраты; автопроизводитель не чувствовал ответственности за обеспечение разумной прибыли поставщиками.Новый акцент Chrysler на стоимости, а не на цене, создал беспроигрышную ситуацию с поставщиками, поскольку компания работает с поставщиками для достижения общих затрат и функциональных целей. Естественно, этот процесс начинает формировать доверие, которое имеет решающее значение для укоренения партнерских отношений.
Общее улучшение цепочки создания стоимости: программа SCORE.
Следующим шагом в построении партнерства с поставщиками является выяснение того, как их мотивировать на участие в процессах постоянного улучшения цепочки создания стоимости в целом.Привлечение всех усилий и общих ресурсов поставщиков имеет решающее значение, потому что партнерские отношения работают только тогда, когда обе стороны пытаются расширить пирог. Такое сотрудничество возможно только тогда, когда поставщик доверяет покупателю и когда две стороны действительно общаются.
Chrysler начал укреплять доверие и улучшать связи с небольшим кругом поставщиков во время возрождения программы LH. Однако это была другая программа, которую Chrysler начал разрабатывать в 1989 году, которая стала, почти случайно, самым важным методом компании для построения доверия, снижения затрат и улучшения коммуникации.Официальное название этой программы сейчас — Программа снижения затрат поставщика (SCORE).
Обращение за помощью
Основная цель SCORE — помочь поставщикам и Chrysler сократить общесистемные затраты без ущерба для прибыли поставщиков. Катализатором программы SCORE послужила речь, которую Лутц произнес в Детройте в Атлетическом клубе в августе 1989 года перед руководителями 25 крупнейших поставщиков Chrysler. Лутц сказал поставщикам, что из-за безвыходного положения Chrysler ему нужна их помощь и идеи о том, как компания может снизить как свои собственные затраты, так и затраты своих поставщиков.Послание было: «Все, что мне нужно, — это ваши мозги, а не ваши поля».
Начавшиеся усилия в рамках программы LH по налаживанию более тесных отношений с поставщиками приносили плоды, и руководители Chrysler стремились сохранить импульс. В то время корпорация General Motors усиливала давление на поставщиков, требуя повсеместного снижения цен. В своем выступлении Лутц хотел подчеркнуть, что Chrysler идет другим путем.
Прибыль Chrysler превышает источники доходов конкурентов: годовые отчеты.
Поставщики столпились вокруг Лутца после выступления, готовые предложить свои идеи. Учитывая историю враждебных отношений Chrysler с поставщиками, можно спросить, почему они не отреагировали цинично на просьбу Лутца о помощи. Во-первых, они знали, что Крайслер был на грани. Во-вторых, у Chrysler было четыре относительно новых лидера, продемонстрировавших приверженность радикальным изменениям: Лутц, Кастен, Гарднер и Сталлкамп, руководитель отдела закупок, который в начале 1990 года сменил поборника конкурентных торгов.Были и веские доказательства искренности Chrysler: AMC и возобновленная программа LH.
Лутц продолжил игру после выступления. Он был настолько впечатлен идеями поставщиков и их готовностью поделиться информацией, что попросил руководителей высшего звена назначить с ними последующие встречи. Некоторые идеи были настолько хороши, что Лутц, Кастен и Сталлкамп решили установить формальный процесс их рассмотрения, утверждения и реализации.
Чтобы получить совет о том, как Chrysler может выполнять эту задачу более систематически, Лутц попросил небольшую группу руководителей Chrysler, в том числе Кастенга и Сталлкампа, посетить ряд ключевых поставщиков.Эти необычные визиты произвели впечатление на поставщиков, многие из которых были недовольны жестким обращением GM. (Позднее Chrysler попытается противопоставить свой подход подходу GM, чтобы доказать, что путь Chrysler был другим. Например, в то время, когда царь закупок GM, Хосе Игнасио Лопес, запрещал своим покупателям принимать приглашение на обед от Поставщик, Сталлкамп инструктировал своих покупателей пригласить поставщиков на обед.)
Во время этих переговоров многие поставщики жаловались на то, что GM требовала от них снижения цен — шаг, который потребовал бы от них снижения своих затрат, — когда, с их точки зрения, GM не могла даже навести порядок в собственном доме.Поставщики отметили, что Chrysler тоже далек от совершенства. Действительно, Chrysler долгое время был виноват в том, что отказывался или просто игнорировал предложения своих поставщиков, потенциально позволяющие сэкономить деньги, — например, рекомендации использовать другой материал в компоненте, — потому что эти предложения потребовали бы проведения тестов и внесения других изменений в систему. компонент или в процессах Chrysler. Во многих случаях инженеры отказывались даже рассматривать такие предложения, потому что их рассмотрение увеличило бы рабочую нагрузку инженеров.Другие слишком боялись рисковать.
Открытие SCORE
Основываясь на этих обсуждениях с поставщиками, компания Chrysler учредила SCORE как официальную программу, которая обязывала автопроизводителя поощрять, анализировать и действовать в соответствии с идеями поставщиков быстро и справедливо, а также делиться преимуществами этих идей с поставщиками. Программа SCORE была представлена в 1990 году на встрече со 150 ведущими поставщиками Chrysler. Чтобы подчеркнуть свое желание перемен, Chrysler специально попросил поставщиков предложить операционные изменения, которые он мог бы внести в свою собственную организацию, чтобы сократить как свои затраты, так и затраты поставщиков.Вскоре компания Chrysler получила большое количество письменных предложений.
Руководители Chrysler знали, что инициатива потерпит неудачу, если компания просто отвергнет все идеи или не отреагирует быстро. Таким образом, в очередной демонстрации сильного лидерства топ-менеджеры Chrysler взяли на себя личную ответственность за то, чтобы компания выполнила свое обещание быстро рассмотреть предложения и отреагировать на них. Кастен, Сталлкамп и другие руководители высшего звена встречались раз в месяц, чтобы рассмотреть предложения и оценить ответы Chrysler.Изначально инженеры Chrysler хотели отвергнуть многие идеи, и старшим менеджерам приходилось решать, когда их отвергать. Стремясь избежать синдрома «не изобретенного здесь», Кастен продвигал некоторые идеи, успокаивая инженеров, сказав им попробовать идеи просто в качестве эксперимента. Было принято достаточно ранних идей, чтобы убедить поставщиков в том, что Chrysler действительно открыт для предложений. Вскоре предложения стали поступать, и успехи помогли сломить сопротивление инженеров.
Чтобы привлечь поставщиков к участию в программе SCORE, Chrysler предпринял три шага. Во-первых, он сосредоточился на том, что сам Chrysler делал неправильно. Во-вторых, он попросил поставщиков внести предложения по изменениям, которые касались материалов или деталей, предоставленных поставщиками более низкого уровня — теми, которые поставляли нестратегические компоненты или которые поставляли детали ключевым поставщикам. Только в качестве третьего шага он обратился к тому, что ключевые поставщики — те, кто производили стратегические компоненты или системы — делали неправильно. «Порядок, в котором мы рассмотрели эти вопросы, был важен, — говорит Барри Прайс из Chrysler.«Поставщики никогда не пошли бы на самокритику, пока мы не разработали опыт исправления наших собственных проблем».
Почему поставщики были готовы пойти на риск и потратили ресурсы, чтобы предложить такие идеи? Ответ заключается в том, что Chrysler сделал для них выгодным участие в SCORE и продемонстрировал, что будет играть честно. «Для многих, когда мы исправили наши операции, они получили огромную экономию», — говорит Прайс.
Возможно, что еще более важно, Chrysler предложила поделиться с поставщиками экономией, полученной благодаря предложениям поставщиков.Отчасти из-за того, что у компании не было ресурсов для аудита поставщиков, а отчасти для повышения доверия, Chrysler изначально не возражал, когда подозревал, что поставщик забирает более половины. «В тот первый раз мы не просили повторных переговоров», — вспоминает Прайс. «Мы просто дали им знать, что знали. Результат: мы начали получать все больше и больше идей — иногда даже о продуктах, которые они не поставляли ». В одном случае поставщик предложил Chrysler прекратить производство деталей из магния и использовать пластик — улучшение, которое стоило бы поставщику бизнеса.Это предложение сэкономило Chrysler более 100 000 долларов в год.
Помимо стимула к повышению собственной прибыльности и расширению своего бизнеса с Chrysler, поставщики были благодарны за то, что к ним прислушиваются. При традиционной системе поставщиков редко спрашивали об их идеях или предложениях по улучшению; им просто дали дискретную задачу и попросили выполнить ее за определенную плату. Ожидаемые результаты были четко прописаны в контракте.
Включая ОЦЕНКУ
В 1992 году компания Chrysler сделала SCORE официальной частью своей рейтинговой системы поставщиков.Компания Chrysler начала требовать от поставщиков , чтобы они предлагали идеи по улучшению, сохраняли ориентацию на систему автомобиля и прилагали все усилия для улучшения «расширенного предприятия» Chrysler.
Теперь Chrysler ведет подробный учет количества предложений, которые делает каждый поставщик, и экономии в долларах, которую они генерируют, и использует эти цифры — наряду с показателями поставщика в области цены, качества, доставки и технологий — для оценки работы поставщика. . В 1995 году рейтинг поставщика по шкале SCORE составлял 15% от его общего рейтинга по сравнению с 8% в 1994 году, что свидетельствует о том, насколько важно для автопроизводителя постоянное улучшение всей цепочки создания стоимости.
С февраля 1994 года компания Chrysler поставила поставщикам конкретные годовые цели по экономии за счет идей SCORE. Хотя Chrysler не наказывает поставщика, если он не достигает целевого показателя SCORE, производительность поставщика с течением времени может в конечном итоге определить, какой объем бизнеса он получит от автопроизводителя. Ожидается, что поставщики будут предлагать предложения, которые приведут к сокращению затрат, равному 5% от продаж поставщика Chrysler. Автопроизводитель также расширил программу, чтобы заручиться помощью поставщиков в снижении веса автомобиля, претензий по гарантии и сложности.(Поставщики получают кредит в размере 20 000 долларов за каждую деталь, удаленную из системы.)
Chrysler заручился поддержкой поставщиков в снижении веса автомобиля, претензий по гарантии и сложности.
Chrysler также отслеживает количество предложений, ожидающих решения, и время, необходимое для ответа на предложение. Хотя эта работа больше не возлагается на руководителей высшего звена, менеджеры Chrysler продолжают анализировать инженерные оценки предложений поставщиков. Менеджеры также помогают поставщикам с оформлением документов SCORE и регулярно выступают от имени поставщиков.Другими словами, менеджеры выступают в качестве защитников поставщиков внутри компании. А чтобы сделать отправку идей еще проще, SCORE теперь представляет собой интерактивный процесс: поставщик может подать предложение или проверить его статус в любое время.
Когда Chrysler принимает идею SCORE, у поставщика есть два варианта: он может потребовать свою половину экономии или может поделиться большей частью экономии с Chrysler, чтобы повысить свой рейтинг производительности и потенциально получить больше бизнеса от автопроизводителя.
Чтобы более четко понять, как работает SCORE, рассмотрим опыт Magna International.Magna, один из крупнейших поставщиков Chrysler, поставляет автомобилестроителю системы сидений, внутренние двери и панели отделки, системы двигателя и трансмиссии, а также широкий спектр другой продукции. В 1993 году Magna выступила с первоначальным предложением SCORE, предложив, чтобы Chrysler использовал другой материал с древесной текстурой для декоративного внешнего молдинга своего минивэна. Материал, рекомендованный Magna, стоил дешевле и предлагал такое же качество, как и материал, который использовала Magna. Magna задокументировала предложение в форме информации о поставщике и покупателе Chrysler и отправила его ответственному покупателю Chrysler.Затем покупатель уведомил инженеров и запросил их рассмотрение и согласие. Весь процесс занял около двух недель. Chrysler одобрил предложение, в результате чего годовая экономия составила 250 000 долларов. С тех пор Magna подала 213 дополнительных предложений по шкале SCORE, 129 из которых были одобрены Chrysler, что дало общую экономию средств в размере 75,5 миллионов долларов.
Вместо того, чтобы брать долю этих сбережений, Magna решила отдать 100% из них Chrysler в надежде повысить свой рейтинг производительности и расширить свой бизнес.Результат: с 1990 года продажи Magna Chrysler выросли более чем вдвое — с 635 миллионов долларов до 1,45 миллиарда долларов. Более того, большая экономия на масштабе означает, что бизнес с Chrysler теперь более прибылен, — говорит Джон Брайс, исполнительный директор Magna, отвечающий за учетную запись Chrysler.
SCORE оказался поразительно успешным. За первые два года работы, 1990 и 1991, компания Chrysler разработала 875 идей на сумму 170,8 миллиона долларов ежегодной экономии. В 1994 году поставщики представили 3786 идей, что принесло ежегодную экономию в размере 504 миллиона долларов.По состоянию на декабрь 1995 года компания Chrysler реализовала 5300 идей, которые принесли только компании более 1,7 миллиарда долларов ежегодной экономии.
Улучшенное общение и координация.
Chrysler способствовал сотрудничеству как между поставщиками, так и между поставщиками и Chrysler несколькими способами. Для более эффективной координации взаимодействия с поставщиками и между ними автопроизводитель повторил японскую практику использования штатных инженеров — инженеров поставщиков, которые работают бок о бок с сотрудниками Chrysler.Число постоянных инженеров на предприятиях Chrysler выросло с менее 30 в 1989 году до более 300 сегодня. Руководители поставщиков и Chrysler утверждают, что такая практика привела к большему доверию и более надежной и своевременной передаче важной информации.
Для облегчения взаимодействия с поставщиками компания Chrysler предприняла ряд других шагов, включая создание общей системы электронной почты и создание консультативного совета из руководителей 14 ведущих поставщиков.Кроме того, он учредил ежегодное собрание своих 150 основных стратегических поставщиков, а также ежеквартально проводит встречи с каждым поставщиком для обсуждения стратегических вопросов и вопросов производительности, а также для обзора приоритетов на предстоящий год.
Со своей стороны, поставщики продемонстрировали свое доверие к Chrysler, увеличив свои инвестиции в специализированные активы — заводы, оборудование, системы, процессы и людей, занятых исключительно обслуживанием потребностей Chrysler. Помимо штатных инженеров, почти все поставщики приобрели Catia (предпочтительное программное обеспечение CAD / CAM компании Chrysler), которое по цене 40 000 долларов на инженера (рабочее место) является немалым вложением.(Чтобы помочь им получить более низкую цену на Catia, Chrysler организовал крупномасштабную групповую закупку для более чем 200 поставщиков.)
Ряд поставщиков также вложили средства в специализированные помещения, чтобы улучшить свои возможности по доставке Chrysler точно в срок и улучшить обслуживание. Например, Textron построила завод по производству деталей внутренней отделки для LH и разместила новый проектный центр менее чем в двух милях от Технологического центра Chrysler. Частично в результате таких инвестиций среднее расстояние между сборочными заводами Chrysler и предприятиями поставщиков сокращается.На заводе Chrysler в Белвидере, штат Иллинойс, где собирается Neon, количество точек отгрузки поставщика сократилось на 43%, а среднее расстояние от поставщика до сборочного завода сократилось на 26 миль. Мое предыдущее исследование показало, что географическая близость снижает затраты на товарно-материальные запасы и улучшает коммуникацию. (См. Мою статью «Выделенные активы: производственные преимущества Японии», HBR, ноябрь – декабрь 1994 г.)
Долгосрочные обязательства.
Чтобы завоевать доверие поставщиков и побудить их вкладывать средства в специальные активы, Chrysler дает все большему числу поставщиков все более длительные обязательства.Средняя продолжительность контрактов, заключенных выборкой из 48 поставщиков Chrysler по программе LH в 1994 году, составляла 4,4 года. Для сравнения, контракты на поставку Chrysler длились в среднем 2,1 года в 1989 году, согласно исследованию Сьюзан Хелпер 1991 года, озаглавленному «Сколько действительно изменилось между американскими автопроизводителями и их поставщиками?» ( Sloan Management Review, , лето 1991 г.).
Сегодня Chrysler дал устные гарантии более чем 90% своих поставщиков, что они будут вести бизнес в течение всего срока службы модели, которую они поставляют, и в дальнейшем.Конечно, поставщики должны выполнить одно условие: они должны хорошо работать в текущей модели и должны соответствовать плановой стоимости в следующей. «Это их дело, которое они должны сохранить навсегда или до тех пор, пока они не решат его потерять», — заявляет Сталлкамп.
Поставщики ясно дают понять, что долгосрочные обязательства Chrysler дают желаемый эффект. «Я бы определенно сказал, что нам удобнее инвестировать и рисковать от имени Chrysler, чем от имени других наших клиентов, с которыми у нас менее безопасное долгосрочное будущее», — говорит Ральф Миллер, генеральный директор поставщика автомобилей APX International. .
Опросы, проведенные для Ford и Chrysler в 1990, 1992 и 1993 годах независимой компанией Planning Perspectives, занимающейся маркетинговыми исследованиями, подтверждают, что Chrysler добилась огромных успехов в развитии доверительных отношений сотрудничества со своими поставщиками. В 1990 году поставщики оценили Chrysler ниже GM и Ford по пяти ключевым параметрам, включая доверие, отзывчивость к идеям и эффективность. К 1993 году поставщики оценили Chrysler выше, чем Ford и GM по всем пяти параметрам (значительно выше, чем GM по всем пяти и значительно выше, чем Ford по трем из пяти).
Американский Кейрецу
Американский кэйрэцу, созданный Chrysler, отличается от японского кэйрэцу в двух основных отношениях. Во-первых, японские производители, такие как Toyota и Nissan, обычно владеют от 20% до 50% акций своих крупнейших поставщиков; Chrysler не делает и не может брать на себя подобные ставки. У Toyota, например, всего около 310 поставщиков, а те, с которыми она связана долевым участием, около 50, обычно зависят от нее в отношении двух третей своих продаж. Так что их судьбы тесно переплетены.Для сравнения, Chrysler по-прежнему имеет гораздо большую группу поставщиков, и лишь немногие из ее наиболее важных поставщиков зависят от нее в большинстве своих продаж. Во-вторых, примерно 20% руководителей основных компаний-поставщиков Toyota и Nissan ранее работали на этих автопроизводителей. Эта близость ведет к высокому уровню понимания и общей культуре, которую Chrysler никогда не смог бы воспроизвести.
Однако компоновка Крайслера имеет свои преимущества. Chrysler гораздо легче отказаться от неэффективных поставщиков, чем Toyota или Nissan.Поскольку эти компании не могут так легко отказываться от поставщиков, они вынуждены выделять ресурсы, чтобы помочь поставщикам совершенствоваться. Эта помощь почти наверняка принесет пользу конкурентам, включая Chrysler, которые покупают у этих поставщиков.
Официальные программы Chrysler, оценивающие результаты и предлагающие стимулы для идей по улучшению, вероятно, больше подходят для деловой среды США, чем относительно неформальный подход японских компаний. Можно утверждать, что без формальных программ, таких как SCORE, поставщики не стали бы тратить те же ресурсы на генерацию идей.Как отмечает Сталлкамп, «SCORE пользуется успехом, потому что это программа коммуникации, а не просто программа сокращения затрат. Научившись общаться, мы научились помогать друг другу ». Уровень коммуникации, необходимый для продуктивного партнерства с поставщиками, может просто не возникнуть в деловой среде США.
С другой стороны, политика Chrysler по налаживанию партнерских отношений кажется слишком успешной в одном смысле: они, похоже, усложняют компании дальнейшее сокращение базы поставщиков, что она хотела бы сделать, чтобы снизить затраты на координацию, улучшить качества, добиться еще большей экономии за счет масштаба и, что не менее важно, укрепить связи с поставщиками, которых она удерживает.Скорость усадки снизилась. У Chrysler по-прежнему почти в четыре раза больше поставщиков в США, чем у Toyota в Японии.
Кроме того, Chrysler все еще сильно отстает от своих японских конкурентов в переводе нижних уровней своей цепочки поставок на новый подход к управлению поставщиками. Его крупнейшие поставщики только начинают тиражировать такие программы, как предварительный поиск, целевая стоимость и SCORE, в своих собственных цепочках поставок.
Даже если Chrysler предстоит пройти долгий путь, прогресс, которого он добился за последние семь лет, тем не менее впечатляет.Успех компании на сегодняшний день в создании американского кэйрэцу — или, как ее руководители предпочитают называть это «расширенным предприятием» Chrysler, доказывает, что десятилетия враждебных отношений можно преодолеть. Как отмечает Стив Зиммер, директор по операциям и стратегии Chrysler в области закупок и поставок: «Мы узнали, что не обязательно быть японцем, чтобы иметь отношения с поставщиками, подобные кэйрэцу». Chrysler доказал, что высокопроизводительные партнерские отношения с поставщиками не только могут процветать в Соединенных Штатах, но и являются волной будущего.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 1996 года. Обзор: Отойдите в сторону, ненавистники минивэнов — Chrysler Pacifica потрясающе
«Мне на завтра понадобится 10 листов гипсокартона».
Так меня встречал свекор в начале 2000-х, когда я приходил с работы домой. После 45 лет работы плотником и мастером он ушел на пенсию, а это означало, что он бесплатно работал для своих детей.В нашем случае это означало реконструкцию нашего 80-летнего бунгало в Чикаго. Было здорово получить его опыт бесплатно, но это означало, что я должен был помочь, насколько мог, с моими ограниченными навыками. И один из таких способов — быть мальчиком на побегушках.
Получив заказ на поставку на следующий день, я побрела в наш гараж и сняла сиденья с нашего минивэна. Я отправлялся в Home Depot, брал то, что он хотел, и загружал это в наш Chrysler Town & Country LXi 1998 года выпуска. Днем наш минивэн возил детей и продукты.Ночью строительные материалы.
За вождением минивэна закреплено клеймо, но, по моему опыту, оно необоснованно. Действительно, для некоторых людей минивэны — один из самых практичных автомобилей, которыми вы можете владеть. Никто не стремится владеть минивэном так, как хотелось бы Mercedes или Jaguar, но, если смотреть сквозь призму правильного взгляда, они могут быть великолепны сами по себе.
Мы решили, что Арсу нужно сесть за руль минивэна, и я был выбран. Когда у моего гаража появился минивэн Chrysler Pacifica 2018 года, я был заинтригован.И когда через неделю компания забрала его, мне было немного грустно.
The Pacifica, redux
Комната для ваших детей, их друзей и их вещей.
Марлоу Бэнгеман
Pacifica стандартно поставляется с 18-дюймовыми алюминиевыми колесами.
Марлоу Бэнгеман
Вид сзади.
Марлоу Бэнгеман
Pacifica имеет хороший профиль.Фары могут автоматически включать и выключать дальний свет.
Марлоу Бэнгеман
Мне нравятся тонкие изгибы Pacifica.Не слишком квадратный и не слишком пышный.
Марлоу Бэнгеман
Боковые двери открываются нажатием кнопки на брелке или над центральной консолью возле зеркала заднего вида.
Марлоу Бэнгеман
Как это ни странно звучит, Pacifica в наши дни составляет половину модельного ряда автомобилей Chrysler. Что еще более странно, это второй Chrysler, носящий прозвище Pacifica. У меня есть один из первых, кроссовер, который существовал с 2004 по 2008 модельный год.
Даже если вы не поклонник минивэнов, Pacifica производит впечатление. Он имеет довольно гладкий профиль для семейного автопоезда с пологим наклоном передней части, что позволяет избежать появления летающего клина, характерного для некоторых минивэнов. Это легко для глаз, по крайней мере, в отношении минивэнов.
Я тестировал Pacifica Limited, которая стоит 49 665 долларов и имеет все необходимое для семейного автомобиля. Цена Pacifica начинается с 26 995 долларов в комплектации L, которая не учитывает большинство передовых функций безопасности и помощи водителю.Чтобы получить такие хорошие вещи, как раздвижные двери с электроприводом и адаптивный круиз-контроль, вам нужно начать с Touring L Plus за 39 760 долларов и добавить дополнительные опции за 795 и 995 долларов соответственно. Chrysler также предлагает три гибридные модели по цене от 39 995 долларов.
Под капотом Pacifica установлен 3,6-литровый шестицилиндровый двигатель, развивающий 287 л.с. (214 кВт) и крутящий момент 262 фунт-фут (355 Нм). Он работает в паре с девятиступенчатой автоматической коробкой передач, которая плавно переключает передние колеса. Не то чтобы вы захотели это подтвердить, но Pacifica может разогнаться до 100 км / ч за 7 секунд.3 секунды.
Важно то, что внутри
В салоне есть сиденья для семи или восьми человек, в зависимости от того, добавляете ли вы дополнительное сиденье между двумя капитанскими креслами во втором ряду. Как и во многих других минивэнах, сиденья можно сложить в пол примерно за 45 секунд, что обеспечивает плавный переход между грузовым автомобилем и грузовиком.
Интерьер — это то место, где Pacifica действительно сияет. Передние сиденья очень удобны, а массивные окна по периметру обеспечивают водителю отличный обзор.Информационно-развлекательная система Chrysler uConnect размещается на 8,4-дюймовом дисплее 4: 3, расположенном в центре приборной панели. Пользовательский интерфейс четкий и легко читаемый на дисплее высокой четкости, благодаря чему большинство функций автомобиля доступно одним прикосновением пальца. У меня всего две жалобы на uConnect. Во-первых, он пытается сделать слишком много: к таким функциям, как обогрев сиденья и рулевого колеса, можно получить доступ только через сенсорный экран, и этот вариант использования лучше подходит для физической кнопки. Во-вторых, на некоторых экранах элементы пользовательского интерфейса расположены слишком близко друг к другу, что затрудняет прикосновение к точному правильному экрану, когда автомобиль находится в движении.Но это гниды — uConnect демонстрирует уровень внимания и блеска, которого не хватает другим американским автомобилям (привет, GM).
Под дисплеем находится ряд кнопок для таких функций, как помощь при парковке. Есть диск для выбора передач и физические кнопки для климат-контроля (вы можете сделать те же настройки через uConnect).
На приборной панели есть аналоговый тахометр и спидометр, а также другой HD-дисплей, который можно настроить для отображения обычных данных — пробега, радио, навигации и т. Д.Дисплей здесь тоже яркий и четкий.
Действительно шикарный дизайн в переднем ряду для Крайслера. Моя единственная реальная жалоба — необходимость навигации по uConnect, чтобы включить обогрев рулевого колеса.
Фиат Крайслер Америка
Розетка 110 вольт? Проверьте.Wi-Fi в машине? Проверьте. Порт HDMI? Проверьте.
Эрик Бангеман
Играете в Far Cry 4 , пока папа вас возит? Проверьте.
Эрик Бангеман
В третий ряд легко попасть и выйти из него.
Марлоу Бэнгеман
Вид с заднего сиденья.
Фиат Крайслер Америка
HD-дисплеи во втором ряду оснащены несколькими приложениями, такими как Tic-Tac-Toe, The License Plate Game и многолетним фаворитом Are We There Again?
Марлоу Бэнгеман
Другой вид на первый ряд.
Фиат Крайслер Америка
Есть два отдельных люка. Задний открывается вручную.
Фиат Крайслер Америка
У моего минивэна Town & Country 1998 года были такие же крючки.Здесь много места.
Фиат Крайслер Америка
Хранить сиденья в полу безумно просто.
Марлоу Бэнгеман
Сиденье упало на пол за 20 секунд.
Эрик Бангеман
Какие критерии важны при выборе зимней обуви для малышей. Какие материалы обеспечивают лучшую защиту от холода и влаги. Как правильно подобрать размер детской зимней обуви. . . .
Какие навыки приобретает малыш в 7 месяцев. Как правильно составить рацион семимесячного ребенка. На что обратить внимание родителям при развитии ребенка в этом возрасте. Содержание . . .